Wat kan de wetenschap ons leren over veranderen van gedrag?

Wat kan de wetenschap ons leren over veranderen van gedrag?

In een recente column van Ben Tiggelaar in NRC, stelt hij de vraag aan de orde: waarom floppen veel veranderingen? Het antwoord komt er kort gezegd op neer, dat we niet academisch genoeg denken. Veel veranderingsprocessen worden opgezet zonder gebruik te maken van inzichten uit de wetenschap over gedrag en gedragsverandering.

En wat zijn dan die inzichten die zo waardevol zijn voor toepassing in de concrete praktijk?

Het model, dat het beste blijkt te werken is de theory of planned behavior van de Amerikaanse sociaal-psycholoog Icek Ajzen. De kern van zijn theorie is, dat ons gedrag wordt gestuurd door drie sets van overtuigingen:

  1. Onze overtuigingen over het nut van ons voorgenomen gedrag (behavioral beliefs)
  2. Onze verwachtingen over wat anderen zullen vinden van dat gedrag (normative beliefs)
  3. Onze inschatting van ons vermogen om het voornemen ook echt uit te voeren (control beliefs)

Als je anderen wilt beïnvloeden om hun gedrag te veranderen, zul je je interventies moeten richten op deze drie factoren.

Een concreet voorbeeld

De salesafdeling van een distributiebedrijf was in het verleden zeer succesvol. Maar de tijden zijn veranderd, de markt is veranderd en dat betekent ook een andere salesstrategie. De salesdirecteur heeft zijn visie op papier gezet en verwacht nu van zijn medewerkers, dat die die visie omarmen en hiernaar gaan handelen. Dat blijkt in de praktijk tegen te vallen. Een aantal medewerkers volhardt in de oude werkwijze en lijkt huiverig om een nieuwe weg in te slaan. De salesdirecteur vraagt advies aan een extern bureau.

Stel dat je dit bureau was, wat zou je de directeur dan adviseren?

Theory of planned behavior

Laten we even teruggrijpen op de theory of planned behavior om te zien welke aanknopingspunten deze geeft.

  1. Om te beginnen, moeten de medewerkers ervan overtuigd zijn, dat het voorgenomen gedrag nut heeft. Als  er veel twijfel is over het nut, is het belangrijk te investeren in interventies om medewerkers hiervan te overtuigen. Bijvoorbeeld door ze inzicht geven in de snelle veranderingen in de wereld om ons heen en wat dat betekent voor het bedrijf, als we hier niet snel en adequaat op inspelen
  2. Daarnaast is het belangrijk aandacht te geven aan de vraag: wat zullen anderen vinden van dat nieuwe gedrag? Anderen dat kunnen collega’s zijn, partners, klanten, etc. Als de inschatting is, dat het nieuwe gedrag niet geaccepteerd wordt, zal de animo om te veranderen erg laag zijn. Een simpel voorbeeld: als een tankbediende de overtuiging heeft, dat zijn klanten het vervelend en opdringerig vinden als hij ze vraagt, of ze gebruik willen maken van de ‘speciale aanbieding’ van deze week, zal hij niet snel genegen zijn deze vraag te stellen.
  3. De derde factor is de overtuiging over mijn vermogen om daadwerkelijk mijn gedrag te veranderen. Als ik ervan overtuigd ben, dat ik toch nooit kan stoppen met roken, zal iedere poging om te stoppen gedoemd zijn te mislukken. Een interventie zal dus ook gericht moeten zijn op het versterken van de competenties om het gewenste gedrag daadwerkelijk te vertonen.

Uit een wetenschappelijk onderzoek van Thomas Webb en collega’s (ook door Tiggelaar aangehaald in zijn column) blijkt nog een ander interessant gegeven: interventies die gebruik maken van meerdere technieken zijn effectiever dan eendimensionale technieken.

In ons voorbeeld kan de salesdirecteur het gewenste gedrag demonstreren (altijd een goede start!), maar dit kan aangevuld worden met trainingen in het gewenste gedrag en feedback op het handelen in de praktijk. Het gewenste gedrag kan gestimuleerd worden met beloningen (al dan niet in geld), successen kunnen gedeeld worden, er kan een mentorsysteem opgezet worden, enz. Het gebruik van meer verschillende technieken geeft meer effect.

Deze inzichten uit de wetenschap geven ons goede aanknopingspunten om  de succesfactor van veranderingsprocessen te vergroten zowel in belang van de opdrachtgevers als in belang van de adviseurs.

Herken je deze factoren? Ik ben benieuwd naar jouw ervaringen. Deel je verhaal over een al dan niet succesvol veranderingstraject en welke factoren daarbij een rol speelden.