Waarom zou ik jou vertrouwen?

Waarom zou ik jou vertrouwen?

Waarom zou je iemand volgen die je niet vertrouwt? Bij organisatieverandering wordt vaak een eenzijdige nadruk gelegd om ‘facts and figures’ terwijl mensen uiteindelijk voor zichzelf de balans opmaken: heb ik vertrouwen in de leider, heeft hij/zij het beste met me voor? Kan ik ervan op aan, dat er een faire beslissing genomen wordt die recht doet aan de verschillende belangen (en vooral ook mijn belang)?
Verandering is persoonlijk, risicovol en geeft een gevoel van kwetsbaarheid en afhankelijkheid. ‘Als ik dit nieuwe gewenste gedrag ga uitproberen, kan ik maar beter ervan overtuigd zijn, dat jij me beschermt”.

Wat maakt dat ik een ander vertrouw?

Drie elementen spelen daarbij een grote rol:

  • capaciteiten: is hij capabel voor zijn taak?
  • welwillendheid: heeft zij een welwillende houding tegenover anderen, inclusief mezelf?
  • integriteit: hebben zij een morele autoriteit?

In een recente studie van professor Veronica Hope Hailey van de Cass Business School uit Londen onder 8 grote internationale organisaties bleek dat de praktijk er vaak heel anders uitziet. Het volgende beeld kwam naar voren:

  • corporate organisatieverandering wordt niet ‘vertaald’ naar taalgebruik lager in de organisatie of naar locale relevantie
  • veel veranderingen worden geïnitieerd, weinig veranderingen worden voltooid
    Resultaat: cynisme en geen engagement op lagere niveaus in de organisatie.

Het onderzoek van Hope Hailey geeft één ding heel duidelijk aan: er is gebrek aan vertrouwen in senior management.

De rol van het middle management.

Het middle management vervult een essentiële rol bij grote complexe veranderingsprocessen omdat:

  • zij degenen zijn die vertrouwd worden door medewerkers
  • zij twee petten ophebben: naar boven en naar beneden

Een stelling:

Je kunt restructureren of inkrimpen zonder vertrouwen, maar het is veel moeilijker om transformatie te implementeren of persoonlijke verandering tot stand te brengen zonder een zekere mate van vertrouwen.

Hoe kan het vertrouwen hersteld worden?

Senior management

  • dialoog in plaats van informatie. Mensen hebben behoefte aan stories jn plaats van feiten. Zij willen persoonlijke verhalen horen en hun eigen verhaal kwijt kunnen.
  • duidelijk maken hoe de beslissingen op een juiste en rechtvaardige manier tot stand komen
  • bewustzijn, dat vertrouwen gewonnnen moet worden en niet automatisch voortvloeit uit de titel die je voert
  • vormen van professioneel partnership gebruiken

Middle management

  • zij dienen erkend te worden in hun rol als change managers, omdat het senior management teveel op afstand staat
  • zij dienen erkend te worden voor hun moeilijke, uitdagende rol om de medewerkers te betrekken
  • Het middel management moet de ruimte krijgen de communicatie op maat te maken en te vertalen naar hun eigen mensen. Zoniet, loop je het risico, dat zij zich volledig met de medewerkers vereenzelvigen en hun rol als manager overboord gooien.

Medewerkers

Misschien een open deur, maar de medewerkers moeten gehoord worden door allerlei vormen van communicatie, zowel top-down als bottom-up. De mate van vertrouwen beïnvloedt de bereidheid de verandering te accepteren.

In de woorden van Annette Simmons (The Story Factor):
“Mensen willen niet meer informatie. Zij zitten tot over hun oren in de informatie. Zij willen vertrouwen – vertrouwen in jou, jouw doelen, jouw succes, in het verhaal dat jij vertelt.” (…) “Story is jouw pad tot het verkrijgen van vertrouwen. Een betekenisvol verhaal vertellen inspireert de luisteraars om tot dezelfde conclusie te komen als jij al gedaan hebt en voor zichzelf te geloven wat jij zegt en te doen wat jij van hen vraagt.”