Troebelheid in organisaties

Troebelheid in organisaties

Waarom is er zoveel ruis in organisaties? Waarom verloopt de samenwerking vaak zo stroef? Waarom staat ‘communicatie’ altijd op nummer 1 als het gaat om wat er verbeterd kan worden in organisaties?

Gervase Bushe geeft in zijn boek Clear Leadership een haarscherpe analyse van wat er mis gaat in organisaties, waardoor die ruis ontstaat.

Zijn stelling is, dat veel problemen in organisaties veroorzaakt worden door ‘interpersonal mush’ oftewel interpersoonlijke troebelheid. Mensen zeggen niet wat ze denken, mensen interpreteren zaken op hun eigen wijze en toetsen niet bij de ander of hun interpretaties kloppen, mensen zijn niet nieuwsgierig naar andere zienswijzen of interpretaties en zijn vooral bezig hun eigen gelijk te bewijzen.

Met als gevolg: onduidelijkheid en verwarring, irritaties en frustraties.

Een projectgroep van studenten op de hogeschool moest een onderzoek doen naar een actueel vraagstuk in de zorg. Ze hadden de taken verdeeld en een map aangemaakt op dropbox waar ieder zijn/haar bijdrage plaatste. Via de mail en whatsapp communiceerden zij met elkaar en af en toe zagen ze elkaar om de voortgang te bespreken. Al gauw ontstonden er allerlei wrijvingen en irritaties, die grotendeels via de whatsapp werden uitgevochten. Het werd van kwaad tot erger en na enkele weken was de sfeer om te snijden en werd mijn hulp ingeroepen. In een sessie van 1,5 uur liet ik ieder uitspreken wat er volgens hem of haar aan de hand was en waar ze zich aan ergerden. We maakten enkele nieuwe afspraken waarvan de belangrijkste waren: eerst begrijpen, dan begrepen worden en regelmatig bij elkaar komen i.p.v. communiceren via whatsapp. De volgende keer dat we elkaar spraken was de sfeer aanzienlijk verbeterd en konden zij zowaar lachen met elkaar.

Waarom veroorzaakt die troebelheid zo veel schade in organisaties?

Organisaties zijn in rap tempo aan het veranderen. De oude command-and-control structuren werken niet meer in deze tijd. De omgeving is zo dynamisch en veranderlijk geworden, dat die oude structuren daar niet op berekend zijn. De manager heeft niet meer alle touwtjes in handen, zij zal moeten delegeren, mensen meer eigen verantwoordelijkheid geven en vertrouwen op onderlinge samenwerking om complexe vraagstukken op te lossen.

Teveel troebelheid werkt daarbij contraproductief. Het leidt tot versnippering in organisaties, er ontstaan subculturen van gelijkgestemden die zich afzetten tegen andersdenkenden. Er wordt niet of weinig geleerd van ervaringen en nieuwe werkwijzen of structuren worden slecht geïmplementeerd. Bij de individuele medewerker leidt het tot een toename van stress klachten.

Waarom spreken we ons niet uit?

Hier zijn verschillende redenen voor aan te voeren:

  • Om te beginnen moeten we ons wel bewust zijn van onze (onbewuste) gevoelens en gedachten. Als we ons er niet van bewust zijn, kunnen we ze ook niet uitspreken.
  • In sommige organisaties wordt eerlijkheid alleen op prijs gesteld, als dat in lijn is met de organisatiestrategie en niet als die daarvan afwijkt
  • Mensen zijn zo gewend aan de stroperigheid van de communicatie en werkwijze, dat ze er niet in geloven dat dit ooit anders kan. Ze leggen zich hier dus bij neer
  • In een hiërarchische structuur wordt ook niet van mensen gevraagd om zich uit te spreken (ook al zou dat ten goede komen aan de organisatie).

Bushe wijst nog op een ander interessant verschijnsel dat veel troebelheid in organisaties veroorzaakt: de toekenningsfout: als ik een fout maak, vind ik altijd wel een oorzaak in de omgeving waardoor het fout gelopen is terwijl ik een fout van een ander veel eerder aan die persoon zelf zal toeschrijven.

Hoe kunnen we nu die interpersoonlijke troebelheid in organisaties verminderen?

Hiervoor zijn vier vaardigheden van belang:

  • Het bewuste zelf: hoe beter ik in staat ben onder woorden te brengen, wat mij beweegt en wat ik denk, voel en ervaar, hoe helderder de communicatie wordt.
  • Het beschrijvende zelf: hoe beter ik in staat ben te beschrijven wat ik zie gebeuren in mijn omgeving, hoe gemakkelijker het wordt hierover met elkaar in gesprek te gaan
  • Het nieuwsgierige zelf: hoe nieuwsgieriger ik ben naar de gedachten, gevoelens en ervaringen van anderen, hoe meer ik me in hen kan verplaatsen
  • Het waarderende zelf: hoe beter ik in staat ben vanuit een grondhouding van waardering te werken en samenwerken, hoe groter de bereidheid om samen te leren van collectieve ervaringen

Het goede nieuws is, dat met eenvoudige middelen veel winst geboekt kan worden in de effectiviteit van organisaties. De vier vaardigheden zijn meteen toepasbaar en scoren onmiddellijk resultaat. En daarmee maken we het werken in organisaties meteen een stuk plezieriger en effectiever.

Herken je het verschijnsel troebelheid in organisaties? Heb je voorbeelden hoe dat werkt en welk effect dat heeft op de productiviteit en sfeer in de organisatie? Ik ben altijd nieuwsgierig naar ervaringen en verhalen. Laat je reactie hieronder achter.

Meer lezen?

Gervase Bushe: Clear leadership (2010). Davies-Black, Boston

Nu ook verschenen in een Nederlandse vertaling door Advance Groep B.V., Helvoirt (2013)