Ontwikkeling is geen lineair proces

Ontwikkeling is geen lineair proces

Dinsdagavond had ik mijn wekelijkse aikido training. En na afloop in de kleedkamer stonden we wat na te praten. Een van ons ‘beklaagde’ zich erover, dat de training opeens helemaal niet lekker liep. ‘Weet je wat het gekke is’, zei hij, ‘soms denk je dat je door hebt hoe een bepaalde techniek gaat, maar op het moment dat je dat denkt, gaat het weer mis’.  Een ander beaamde dat: ‘het gebeurt zelfs, dat je de meest basale techniek, die je al veelvuldig getraind hebt, opeens niet meer kent. Alsof je weer helemaal opnieuw moet beginnen.’ Deze ervaring door iedereen herkent. Een ander maakte de vergelijking met golfen: ‘op het moment dat je denkt dat je het onder de knie hebt, is het moment al weer voorbij. Je bent dan met je aandacht al bij de volgende slag, in plaats van in het hier en nu, en dan gaat het geheid mis’. Ontwikkeling is geen lineair proces, maar verloopt met horten en stoten, soms snel en dan weer langzaam.

Bij organisatieverandering zie je een soortgelijk verschijnsel. Complexe veranderingsprocessen worden vaak op een mechanische, rationele manier aangepakt, volgens de oude bekende werkwijze: blauwdrukken, projectplannen, lineaire projectmethodieken. En ondanks dat veelvuldig bewezen is, dat deze aanpak niet werkt bij complexe veranderingsprocessen, blijven we de illusie houden van een lineaire, beheerste aanpak die rechtstreeks naar het beoogde doel leidt.

Wat maakt het zo moeilijk om hiervan af te wijken en iets nieuws te proberen?

Een van de factoren die hierin meespelen is  de neiging om één bepaald perspectief op de wereld te hanteren. Hoe ziet dit perspectief er dan uit?

  • Perspectief op organiseren. Het gebruik van machinemetaforen als het gaat om het beschrijven van de organisatie. Organogrammen, productieprocessen, beleidsvisies, procedures, functiebeschrijvingen etc. De wortels van deze benadering liggen in het Scientific Management  en uit zich in veel ingenieurstaal.
  • Perspectief op veranderen. Veranderingsprocessen worden meer beschreven in termen van ontwerpbenaderingen dan in ontwikkelbenaderingen. Analyseren van de bestaande situatie, ontwerpen van de gewenste toekomst, implementeren en uitrollen.
  • Perspectief op leren. Leren krijgt vooral de vorm van instructie aan individuen met formele kennis. Trainingen, cursussen die naast het werk georganiseerd worden. Docenten en trainers dragen kennis over, deelnemers consumeren het.

Waarom is dit perspectief zo hardnekkig?

Hier zijn verschillende redenen voor aan te voeren. Om te beginnen is er binnen organisaties beperkte organiseerkennis aanwezig is. Mensen hebben hun eigen vak en beroep en zijn daar primair in geïnteresseerd. Kennis over veranderingsprocessen is secundair en daar wordt weinig tijd voor gemaakt. In veel managementopleidingen domineren ook dit soort denkbeelden. Het geeft de schijn van voorspelbaarheid en beheersbaarheid dat erg aantrekkelijk is.

Hoe kun je deze eenzijdigheid doorbreken?

Een vernieuwende manier van denken en handelen moet opboksen tegen de bestaande denkwijzen. Dat is niet gemakkelijk omdat het buiten de voorkeurbenadering valt. Hans Vermaak (plezier beleven aan taaie vraagstukken. Kluwer, 2009) geeft enkele tips om hiermee te starten:

  • Begin met experimenteren bij concrete vraagstukken. Als de bestaande aanpak niet effectief is, wordt het interessant eens iets anders te proberen
  • Organiseer het werk in tijdelijke project- of teamvormen die dwars door het bestaande organogram heengaan
  • Gebruik bij veranderen andere veranderstrategieën, zoals zelfsturing, verleiding of ontplooiing. Met koerszoekend iteratief werken kun je in veel kleine stappen soms veel grotere dingen bereiken dan met integrale veranderingsprocessen
  • Leerprocessen kunnen overal plaatsvinden en niet alleen in het cursuslokaal: het afkijken van de kunst van anderen, samenwerken aan concrete uitdagingen, experimenteren. Niet apart organiseren van het werk, maar inzetten binnen het huidige werk door reflectie, experiment en constructie

Vernieuwing wordt met name ondersteund door beelden die:

  • meervoudige perspectieven representeren (als tegengif tegen de eenzijdige machinemetaforen)
  • antwoord geven op het ‘waarom’ van andere aanpakken, voordat je je bezighoudt met het ‘hoe’ daarvan
  • intelligent vereenvoudigd zijn. Niet simplistisch, want dat werkt niet en niet te complex, want dan haken mensen af

Een mooi voorbeeld van zo’n aanpak heb ik beschreven in mijn artikel op Managementsite: ‘Creëren van visie en missie met Appreciative Inquiry’. In dit artikel beschrijf ik een koerszoekend proces bij een klant, waarbij we gaandeweg keer op keer opnieuw moesten bepalen hoe nu verder te gaan. Geen blauwdruk vooraf, maar een trektocht met onverwachte inzichten en ervaringen die zich gaandeweg ontwikkelden. Lees hier het artikel