Page content

Leidinggeven aan veranderingsprocessen

Hogescholen staan de laatste jaren volop in de belangstelling. En vaak niet op een positieve manier. Leidinggeven aan veranderingsprocessen valt niet altijd mee. Zo stond er op 2 april jl een groot artikel in de NRC met als strekking dat deze hogeschool steeds centralistischer en formeler wordt, met een groot aantal oekazes van bovenaf, waarvan de medewerkers het doel niet begrijpen. “De hiërarchie is steiler geworden. We hebben steeds meer hoogopgeleid personeel, dat steeds kinderachtiger wordt behandeld. Dat is een onzalige ontwikkeling voor een kennisorganisatie”, aldus de voorzitter van de Hogeschoolraad.

Het verhaal van het College van Bestuur is uiteraard een heel ander verhaal: de bezuinigingen en stroomlijning van de organisatie was noodzakelijk, en nu is de tijd van het oogsten aangebroken.

In iedere organisatie is er het officiële verhaal, zoals dat door de top verkondigd wordt, maar daarnaast zijn er de anti-verhalen die je lagerop in de organisatie hoort. De verhalen die medewerkers elkaar bij de koffie automaat vertellen, de wandelgangen verhalen en soms de verhalen zoals die in de krant komen.

Hoe reageert de top op die anti-verhalen?

De eerste reactie van het CvB op de publicatie in de NRC was begrijpelijk, maar weinig adequaat: een rationele reactie, met argumenten en verdedigingen en zinnen als: ‘als College van Bestuur nemen we afstand van de inhoud van dit artikel’ en ‘ook worden er in het artikel standpunten ingenomen en meningen verkondigd waar wij het pertinent niet mee eens zijn.’

Waarom was deze reactie weinig adequaat?

Hier zijn verschillende redenen voor:

  • Je kunt een verhaal niet weerspreken met feiten, alleen met een beter verhaal. Feiten alleen kunnen de verhalen die de ronde doen nooit ontzenuwen. Mensen hebben hun eigen beleving en overtuiging en hoe meer je probeert de ander met argumenten te overtuigen, hoe meer die zijn hakken in de grond zal zetten en tegen zichzelf zeggen: ‘zie je wel dat ik gelijk heb?’
  • Een formele reactie doet geen recht aan de oprechte gevoelens en emoties van betrokkenen. Er zijn veel docenten die zich oprecht zorgen maken over de richting waarin de organisatie zich beweegt en hoe het veranderingsproces wordt aangepakt. Door alleen maar met feiten en argumenten te reageren, voelen mensen zich absoluut niet gezien en gehoord. Sterker nog, zij voelen zich juist bevestigd in hun frustratie en teleurstelling.
  • De mens achter de functionaris blijft onzichtbaar. Door zo te reageren verschuilt het CvB zich achter formele argumenten. Wat het met hen persoonlijk doet, hoe zij geraakt zijn door de kritiek en emoties blijft buiten schot. En daarmee missen zij een kans om de verbinding met de medewerkers te versterken, maar creëren juist meer afstand.

Gelukkig is dit ook tot het CvB doorgedrongen.

In een persoonlijk blog van de voorzitter CvB, enkele dagen later, reageert hij veel persoonlijker en begripvoller. Hij erkent, dat de eerste reactie van het CvB teveel gericht was op het weerleggen van de beweringen met feiten en dat zij daarbij teveel en te snel voorbij gegaan zijn aan het onderliggende sentiment. Hij erkent, dat ze onvoldoende recht gedaan hebben aan de beleving van de medewerkers in de organisatie. En het CvB start een serie gesprekken met medewerkers in de organisatie om in een directe dialoog met elkaar in gesprek te gaan over de pijnpunten – maar ook over de toekomstvisie en hoe we die gezamenlijk kunnen realiseren.

Het is moedig van een topmanager om te erkennen, dat de eerste reactie niet adequaat was en daar spijt voor te betuigen. De uitnodiging om met elkaar in dialoog te gaan is een mooie kans om echt te luisteren naar wat er speelt in de organisatie, en om de visie van het CvB rechtstreeks te communiceren.

Maar uiteindelijk komt het aan op de daden: wat gaat er daadwerkelijk gebeuren met alle kritiek en frustraties en hoe slaagt de organisatie erin, om alle betrokkenen actief te laten participeren in het creëren van de gewenste toekomst? Want alleen een gezamenlijke inspanning en betrokkenheid kan ervoor zorgen, dat de toekomstvisie echt tot leven komt.

Storytelling voor Leiders (SFL)

SFL is een praktisch hands-on programma waarin je concrete tools krijgt aangereikt die je meteen kunt toepassen in je eigen praktijk. Moet je binnenkort je medewerkers toespreken over de nieuwe koers van de organisatie? Heb je een belangrijke teammeeting, waarin je je teamgenoten moet zien te overtuigen een belangrijke beslissing te nemen? Zoek je een manier om je medewerkers meer te inspireren om in actie te komen en verantwoordelijkheid te nemen?
Dan is dit het programma voor jou. Aarzel niet langer en meld je NU aan voor de training op 10 juni 2016. Klik hier voor meer informatie.

Comment Section

0 reacties op “Leidinggeven aan veranderingsprocessen

Plaats een reactie


*